A bandeira de cartões Elo, com uma participação de mercado de aproximadamente 10%, tem visto sua fatia diminuir recentemente, mas experimentou um aumento significativo na parcela de operações de crédito em seus volumes processados, passando de 15% para 34% do total em cinco anos. Esse crescimento é notável para uma empresa que inicialmente focava em transações de débito.
Segundo Giancarlo Greco, CEO da Elo, a empresa - controlada por Caixa, Bradesco e Banco do Brasil - tem espaço para expandir sua participação no mercado. No entanto, ele destaca que esse crescimento virá principalmente do cartão de crédito, que é o meio de pagamento mais lucrativo para a companhia e tem apresentado tendências mais positivas do que o débito, especialmente após o lançamento do Pix. A estratégia inclui a atração de novos parceiros para o ecossistema e a continuação do processo de diversificação das receitas, iniciado em 2021 quando Greco assumiu o comando da bandeira. Ele afirma que o objetivo é transformar a Elo em um grande "hub" de transações, independentemente do tipo de pagamento. "Queremos aplicar nossas competências em autenticar o cliente, aprovar e liquidar transações, e transferir isso para qualquer tipo de ativo, seja o Pix, pontos, uma criptomoeda, ou o real digital", destaca.
Lançada em 2011 com o propósito de competir com as gigantes globais Mastercard e Visa, a Elo começou focada no débito e, há cerca de seis anos, ampliou seu portfólio para incluir cartões de crédito mais diversificados em diferentes segmentos. "Nosso grande objetivo, principalmente desde 2021, foi aumentar significativamente nosso portfólio de crédito", afirma o CEO.
Na época da fundação da bandeira, havia a meta de conquistar 15% de "market share" em cartões até 2015. Embora esse patamar tenha sido alcançado, segundo Greco, o enfoque estava no débito. "Nossa participação de mercado diminuiu, mas o negócio se tornou mais rentável. No ano passado, tivemos um recorde de lucro líquido na companhia", afirma, sem divulgar números específicos.
Agora, o objetivo é atingir novamente os 15%, mas com uma participação muito mais voltada para o crédito. A Elo processou cerca de R$ 360 bilhões em pagamentos no ano passado, possui 42 milhões de cartões ativos, 37 emissores parceiros e 331 credenciadoras e subcredenciadoras.
"O crédito é mais rentável para a bandeira e para o emissor, mas há outro fator para essa escolha: o débito é um produto que tem sofrido mais no mercado. Ele já é menor que o Pix no e-commerce, enquanto o mercado de cartões como um todo continua crescendo fortemente", explica Greco.
Ele ressalta que o Pix, instrumento instantâneo de pagamento lançado em 2020 pelo Banco Central (BC), não é visto como uma ameaça, mas como parte do ecossistema de transações que a Elo está construindo. Segundo ele, a experiência no mercado de cartões pode ser utilizada para reforçar as medidas antifraude no universo do Pix ou de qualquer outro meio que ganhe espaço no mercado.
Outra contribuição poderia ser na implementação de mecanismos semelhantes ao "chargeback" (estorno de compras no cartão após contestação). Atualmente, o Pix possui um mecanismo especial de devolução, focado em facilitar estornos em caso de fraudes ou falhas operacionais, mas situações de desacordo comercial não estão contempladas. "A indústria vê isso com bons olhos. Estamos estudando se conseguiremos implementar isso no Pix ou em outros meios", diz o CEO. "O BC está aberto a entender como pode integrar outras questões."
Em relação às moedas digitais, a Elo está envolvida, junto com a Caixa e a Microsoft, no projeto-piloto do real digital (Drex). Em setembro do ano passado, o consórcio concluiu a negociação de um título público federal tokenizado fracionado com o Banco do Brasil, uma operação inédita no âmbito do projeto. A expansão do número de parceiros é um objetivo da bandeira, e para isso, Greco destaca a necessidade de ser "um pouco mais criativo". "Se chegarmos a um banco que ainda não faz parte de nosso ecossistema, talvez o contrato que ele tenha com as bandeiras tradicionais já seja excelente. Aqui está nosso grande diferencial: dificilmente conseguiremos criar grandes inovações no mercado de pagamentos, mas podemos aplicá-las de forma muito mais rápida do que as empresas globais."
A agenda de diversificação da Elo também está conectada à ampliação de parceiros. Produtos adicionais aos clientes representavam cerca de 3% das receitas da companhia em 2020, parcela que subiu para 7% em 2023. A meta é chegar próximo de 10% até 2026. Apesar de crescente, a fatia de receitas provenientes de atividades além dos pagamentos ainda está abaixo dos patamares das bandeiras internacionais, que estão na faixa de 20% a 30%.
"Essas bandeiras já estão diversificando há muito tempo, inclusive por meio de fusões e aquisições, o que é como comprar receitas diversificadas", observa Greco. "Embora tenhamos também construído um grupo de crescimento inorgânico, nosso modelo visa principalmente o crescimento com base em nossa atual base de parceiros."
Greco ressalta que, em um horizonte de dez anos, é possível imaginar percentuais de diversificação mais próximos aos das concorrentes internacionais. Ele destaca que, além de não ter a mesma capacidade para aquisições, a Elo também quer evitar o risco de perda de rentabilidade após essas operações. "Queremos crescer de forma mais sustentável, diversificando sem prejudicar nossa rentabilidade."
Além das estratégias conhecidas de diversificação, como a ampliação da oferta de produtos de monetização de dados, consultoria e ferramentas de segurança, a Elo está investindo em uma frente chamada "novos arranjos", que envolve intercâmbios entre ecossistemas fechados e abertos. "Isso talvez seja algo que as bandeiras internacionais não têm com a mesma agressividade que nós temos", destaca Greco.
Um exemplo disso é a solução desenvolvida para atender às novas regras do segmento de benefícios, que tratam de interoperabilidade e portabilidade. "Desenvolvemos uma forma de permitir que os arranjos fechados de benefícios, como vale-alimentação e refeição, tenham acesso ao arranjo aberto", explica o CEO. Esse modelo, chamado de "Elo voucher", está em fase de testes e segue as novas regras que entrarão em vigor em maio. Greco ressalta que essa iniciativa não compete com a Alelo (empresa de benefícios com acionistas em comum), mas é complementar. "Nosso objetivo foi criar um modelo que beneficie tanto os já presentes quanto os novos players."
Ele acrescenta que essa abordagem não se limita aos benefícios, mas se estende a outros ecossistemas de mercado, como grandes empresas com operações verticalizadas. "É como se estivéssemos desenvolvendo uma 'bandeira como serviço'."
Sobre os planos de uma oferta pública inicial de ações (IPO) da Elo, que vem sendo discutida há anos, Greco afirma que a empresa está aguardando um momento favorável no mercado para que "o ativo seja comercializado pelo seu real valor". "Somos uma empresa altamente lucrativa, que paga dividendos todos os anos aos seus acionistas. Sempre é possível ir ao mercado se estiver disposto a vender com um grande desconto, mas não é o nosso caso", diz. Ele também ressalta que a decisão do Bradesco e do BB de retirar a Cielo da bolsa não afeta a possível decisão dos acionistas de realizar o IPO da Elo. "São empresas completamente diferentes."
Esta reescrita do texto original tem como objetivo manter o conteúdo informativo e as declarações de Giancarlo Greco, CEO da Elo, de uma forma original e autêntica.
